Agile en Lean – DE MANIER WAAROP

Tien collega’s worden door hun manager gevraagd om hun werk even neer te leggen, mee te lopen naar een open plek op de vloer en te luisteren naar een andere collega. De “andere collega” is een Agile coach en Lean Black Belt consultant die het clubje collega’s gaat begeleiden bij het verbeteren van een proces. Prima initiatief!

Dit is een gedramatiseerd voorval en gebaseerd op een verzameling praktijkervaringen. In het gedramatiseerde voorval gaat het niet goed. Het voorval wordt gebruikt om het belang van enkele kenmerken van de DE MANIER WAAROP te benadrukken.

De collega’s staan na een korte introductie een kwartier later bij een muur, plakken stickers, worden door de coach op een zelfverzekerde en enigszins belerende wijze aangemoedigd. Het proces wordt in kaart gebracht, de “voice of customer”, “business” en “process” zijn meegenomen. De “werkvoorraden en bottle necks” zijn geïdentificeerd. Nu is het tijd voor verbetering. De consultant spoort het clubje collega’s aan om verbeterpunten voor te stellen. En dan breekt één van de collega’s in op het verbeterproces en vooral in reactie op “de manier waarop” van de consultant: “denk je nou echt dat als er verbeterpunten waren dat we die niet al lang hadden doorgevoerd?!”

Ai! De inbrekende collega staat te boek als een rustige dame met goed afgewogen voorstellen en reacties. Dus iedereen schrikt een beetje van deze spontane uiting waar ze het niet persé mee oneens zijn.

Een pijnlijke stilte valt, de enthousiast faciliterende consultant moet even slikken en hij probeert zichtbaar nieuwe inspiratie op te doen! De dame ziet dat en merkt daarom met gevoel voor haar omgeving op: “sorry, dat kan jij niet weten en ik wilde zeker niet negatief klinken hoor”. Gelukkig, dat helpt de man met de zwarte band zich te herpakken en hij reageert: “ik kan me goed voorstellen dat je door de waan van de dag misschien onvoldoende tijd hebt gehad om goed na te denken over verbeteringen, dus misschien vind je de komende tien minuten die we nog hebben bruikbare verbeterpunten”.

Nu is de dame en ook de rest van het gezelschap volledig uit het veld geslagen. Werd de groep eerst enigszins onderwijzend toegesproken door de Black Belt consultant annex Agile coach, nu wordt de gewaardeerde collega ten overstaan van de rest van de groep persoonlijk aangesproken op haar professionaliteit. De rest van de groep staat erbij en kijkt ernaar, geen van de actoren in deze aanvaring wordt door de rest van de groep gesteund of aangesproken.

Het voorval is een voorbeeld van goede bedoelingen van alle betrokkenen en waar iets essentieels aan ontbreekt. Het mondt uit in te voorkomen escalatie en schade. De escalatie gaat niet over wel of niet Agile of Lean, het gaat niet over inhoud of uitkomsten. Het gaat over DE MANIER WAAROP.

De Agile coach kijkt om zich heen en meent dat hij het mandaat heeft van de zwijgende groep om nogmaals opdracht te geven verbeterpunten te noteren. Hij laat de groep achter en snelt naar een andere groep collega’s die gefaciliteerd en geïnspireerd moet worden.

De kritische collega wil vanzelfsprekend meedenken over verbeteringen, dat is voor iedereen die haar ook maar een beetje kent duidelijk. De Black Belt consultant c.q. Agile coach heeft ook goede bedoelingen, want hij wil de groep helpen. De consultant stapt in dit voorval onvoorbereid in het traject en volgt de Lean aanpak: hij verzuimt daarbij te inventariseren welke stakeholders er zijn, wat hun standpunten zijn, aan welke verbeterpunten al gewerkt is, wat ze hebben opgeleverd en wat daarvan valt te leren.

Een goede voorbereiding door de consultant en de juiste teambenadering en communicatie zijn de sleutels tot succes. En het is ook goed om als consultant tijdens de uitvoering van het verbeterproces naar de signalen van deelnemers te luisteren en daar goed op in te spelen – DE MANIER WAAROP. Wat in het voorval gebeurde diskwalificeert de consultant; het vertrouwen is weg. En in het slechtst denkbare scenario is reparatiewerk nodig om zowel Agile als Lean opnieuw geaccepteerd te krijgen.

Weken later hangt de muur nog steeds vol met stickertjes, precies zoals ze in eerste instantie zijn opgehangen. Het betreffende proces verloopt nog exact zoals het oorspronkelijk ging. De Agile coach heeft zich niet meer laten zien. Het team werkt op dezelfde wijze door. De teamleden willen graag processen verbeteren en niks liever dan Agile werken. Ze wachten op de volgende stap.

Er kan nog meer worden opgemerkt over het gedramatiseerde voorval naast DE MANIER WAAROP. Bijvoorbeeld dat niemand uit het team opstaat om de coach of de collega te steunen. Of om er een positieve draai aan te geven en door te pakken. In het voorval gebeurt het niet en bleef het zoals het was. De vraag is waarom de overige teamleden niets doen. Gelukkig zijn er veel praktijkvoorvallen waarin teamleden actief het heft in handen nemen. In een Agile omgeving zijn teams zelfsturend en wordt een actieve houding verwacht. Krijgen het team en de individuele teamleden in het beschreven voorval voldoende ruimte? Is Agile voldoende verankerd in deze organisatie? Hier zijn eerder een aantal LinkedIn artikelen over verschenen, zie bijvoorbeeld Agile hype in de boardroom?!

In mijn praktijk zijn vergelijkbare voorvallen een startpunt geweest om verbeteringen in DE MANIER WAAROP voor te stellen en door te voeren.