Wel eens in een high-performing team gewerkt?

Afgelopen week tijdens een cursus over Agile werken werd door de trainer gevraagd: “wie heeft wel eens in een high-performing team gewerkt?” Ik was de enige van de groep cursisten die z’n vinger op stak. En met een goed gevoel en een zekere trots dacht ik terug aan die periode dat ik in een high-performing team heb gewerkt.

Ik heb bij mijn eerste werkgever en tijdens opdrachten voor klanten in die periode heel veel geleerd. Onder andere wat waterval softwareontwikkeling was. Lange trajecten met veel mensen, veel documentatie, gigantische budgetten, lastige besluitvorming, weinig innovatie en te weinig resultaten.

De missie was plezier in ons werk en zo snel mogelijk waarde creëren voor onze klanten

Dat kon beter dacht ik en besloot het zelf dan maar te doen. Ik richtte in 1992 Cohen informatisering op. We waren in Nederland pionier op het vlak van client server applicatieontwikkeling met gebruikmaking van grafische user interfaces op basis van Windows 3 in een object oriented environment. En we gebruikten onze eigen ontwikkelmethodiek.

De missie was plezier in ons werk en zo snel mogelijk waarde creëren voor onze klanten. We ontwikkelden met z’n zevenen applicaties voor meerdere klanten tegelijk. We hebben meerdere ontwikkelomgevingen gekozen, alle opties opengehouden en zijn gaan experimenteren. Tegelijkertijd zijn we met klanten ideeën gaan ontwikkelen over hoe we konden voldoen aan de door hun gewenste oplossingen. Bij de ene klant was het simpel een operationeel proces automatiseren en bij de andere het uitstippelen van een complete strategie voor digitalisering.

Afspraak was zoveel mogelijk te rouleren, kennis te delen en van elkaar te leren en geen aanspraak te maken op hiërarchie

Alles was leuk en iedereen wilde alles doen. En waarom niet, want de energie die hierbij vrij kwam leverde resultaat. Elke persoon mocht opteren voor een rol bij een klant en andere verzoeken een andere rol op zich te nemen. Afspraak was zoveel mogelijk te rouleren, kennis te delen en van elkaar te leren en geen aanspraak te maken op hiërarchie. Iedereen werd gestimuleerd aan te geven wat nodig was om iets goed te kunnen doen en daarin te voorzien. En zo ontstond een team dat gezamenlijk en met veel plezier werkte aan eigen ontwikkeling, ontwikkeling van technologie, ontwikkeling van samenwerken, ontwikkelen van nieuwe ontwikkelmethodieken en creëren van waarde voor klanten, de eigen organisatie en ieder individu.

Iedere medewerker realiseerde zich in die tijd dat inkomsten belangrijk waren en dat dat de voorwaarde was voor het doen van andere leuke dingen. Het zo snel mogelijk met klanten delen van successen en nieuwe technologieën en wat daarmee nog meer gerealiseerd kon worden was voor iedereen een extraatje. En onze klanten waardeerden dat met nieuwe opdrachten en grotere vrijheden om te mogen innoveren. Inmiddels weten we dat autonomie, meesterschap en het hebben van een doel voorwaarden zijn voor gemotiveerde mensen en dat dat leidt tot succes en inkomsten. Mijn rol was om de visie en strategie op te stellen te delen, de manier van werken te benadrukken, het mogelijk te maken en mee te werken.

We zorgden er altijd voor dat we tijd bleven overhouden voor onverwachte zaken en het creëren van verbeteringen in onze infrastructuur

Wij noemden onze ontwikkelmethodiek EVOLUTIONAIR ONTWIKKELEN. Samen met de klant brachten we in kaart wat de applicatie grofweg moest gaan doen: high level application overview. Samen met de klant maakten we een high level planning gericht op een eerste software oplevering. En daarna keken we naar de volgende oplevering en wat daarin zou worden gerealiseerd. We zorgden er altijd voor dat we tijd bleven overhouden voor onverwachte zaken en het creëren van verbeteringen in onze infrastructuur. En om altijd iets extra’s te kunnen opleveren wat voor de klant een teaser was om naar de volgende oplevering uit te kijken. Onze documentatie was beperkt en gericht op het WAT en niet op het HOE. Dat laatste wisten we wel, leerden we elkaar en was voor klanten niet relevant.

Onze documentatie was beperkt en gericht op het WAT en niet op het HOE

Alles wat beter kon bespraken we tijdens de teamlunches en probeerden we direct door te voeren. Als het ging om infrastructurele zaken, bijvoorbeeld een verbetering in een object oriented class library werd het doorgevoerd en getest in de volgende versie. Elke week werden mogelijke nieuwe technologische innovaties ingebracht door teamleden. De lijst van ideeën was groot, de meest interessante zitten er dan al snel tussen en die werden gerealiseerd.

Elke vrijdagmiddag werden games gespeeld door het team. Ik haalde daar geen plezier uit en stuurde ondertussen facturen aan klanten en maakte salarissen over.

Ja, ik heb in een high-performing team gewerkt

Dus toen de vraag werd gesteld moest ik direct aan deze periode terugdenken en werd herinnerd aan de parallellen tussen Agile en EVOLUTIONAIR ONTWIKKELEN. En misschien heb ik het allemaal wat mooier opgeschreven dan het werkelijk was. De mooie en trotse gevoelens blijven.

“Ja, ik heb in een high-performing team gewerkt!”.